FEERUM – liderem produkcji Made in Poland

Realizacja wcześniejszych kontraktów i mocne zaawansowanie technologiczne procesu konstrukcyjnego i produkcyjnego, jak i panowanie nad systemem magazynowania i spedycji pozwala nam wypełniać kontrakty kompleksowo. To duża przewaga konkurencyjna FEERUM w stosunku do wszystkich firm światowych.

FEERUM produkuje obiekty suszarniczo–magazynowe, które posiadają nawet 27 tys. elementów. Spółka w skali globu praktycznie nie ma konkurencji, która działałaby tak kompleksowo w swojej branży. Jakie czynniki zadecydowały o tym, że polska firma osiągnęła tak spektakularne rezultaty rozwoju?

Spytam wprost: co zadecydowało o tym, że Spółka działa obecnie na taką skalę?

Daniel Janusz, założyciel i prezes zarządu FEERUM S. A.: Naszą główną przewagą od samego początku działalności jest to, że niemal 100% produktu wytwarzamy sami. To pozwala Spółce mieć w swoich rękach zarówno całą myśl technologiczną, jak i pełną możliwość wykonania dzieła. To umożliwia nam rozwój. Spięcie w całość myśli intelektualnej, stworzenie projektu, ożywienie go przez automatyków i elektryków, aż po logistykę, dostarczenie produktu do klienta, prace fundamentowe i uruchomienie całości – nie jest prostym zadaniem Zwłaszcza wtedy, gdy dzieło finalnie potrafi mieć nawet 27 tys. elementów. Wygrywamy dzięki umiejętności panowania nad całym procesem wytworzenia dzieła, jakim są obiekty suszarniczo-magazynowe do przechowywania żywności.

Od początku działalności Spółki dążyłem do tego, żeby finalnie cały proces mieć pod kontrolą. Muszę przyznać, że w tej chwili konkurencyjne firmy nie są w stanie opanować tego procesu w pełni na taką skalę, jaką teraz rozwijamy. Tym wygrywamy.

Jakie były kamienie milowe w historii FEERUM? Postawiliście na ewolucyjny rozwój?

Nieruchomość i zakład produkcyjny w Chojnowie zakupiliśmy od syndyka masy upadłościowej w 2004 roku. To był pierwszy duży krok, umożliwiający zmianę profilu firmy z handlowej do produkcyjnej. W 2007 roku przekształciliśmy się w spółkę akcyjną. Kolejnym krokiem była rozbudowa zakładu produkcyjnego w 2010 roku. W zakładzie uruchomiliśmy ponad hektarową powierzchnię nowej hali produkcyjnej. W 2013 roku weszliśmy na GPW. Pozyskany w ten sposób kapitał pozwolił na rozbudowę zakładu o kolejne dwie duże inwestycje.

Jakie istnieją dla Państwa bariery rozwojowe? Ilość kontraktów, które mogą się pojawić? Czy możliwości produkcyjne firmy są jakimś ograniczeniem?

Dla zwiększenia możliwości produkcyjnych ważny był moment wejścia na GPW. Pozwoliło to na zwiększenie skali prowadzenia działalności i jednoczesne zautomatyzowanie oraz usprawnienie produkcji. W tym zakresie nie mamy barier rozwojowych. Natomiast barierą jest głębokość rynku w naszej części Europy. A także związana z dotacjami unijnymi zależność inwestowania od otrzymania dofinansowania. Problemem jest też sytuacja polityczna na Wschodzie Europy.

Z drugiej strony naszą sytuację poprawia ekspansja na rynku afrykańskim. Duży kontrakt realizujemy obecnie w Tanzanii. Tu widzimy duże możliwości rozwoju

Jak wygląda w tym przypadku Wasza konkurencja? Z jakimi firmami rywalizują Państwo na światowych rynkach?

To zależy od tego, co finalnie jest przedmiotem przetargu. Jeżeli chodzi o remonty czy prace przyłączeniowe do istniejących obiektów, to naszą konkurencją są firmy inżynieryjne lub handlowe, działające na mniejszą skalę. Muszę przyznać, że potrafimy z nimi konkurować.

Natomiast w kontekście budowy kompleksowych obiektów suszarniczo-magazynowych, również poza rynkiem krajowym, w tej chwili nie widzę dużej konkurencji. Jest w Europie grono producentów, którzy składają pewne części np. produkują silosy albo przenośniki, suszarnie czy też czyszczalnie. Jest jedna niemiecka firma, która również potrafi wyprodukować całość, ale z nią spokojnie sobie radzimy zarówno na rynku krajowym jak i rynkach międzynarodowych.

Dzięki realizacji wcześniejszych kontraktów i tak mocnemu zaawansowaniu technologicznego procesu konstrukcyjnego i produkcyjnego, jak i panowania nad systemem magazynowania i spedycji jesteśmy w pełni gotowi, by realizować kontrakty kompleksowo. Przy wykonywaniu tego typu zadań mamy dużą przewagę konkurencyjną w stosunku do wszystkich firm światowych.

Czyli na rynku afrykańskim nie jest problemem przemysł chiński?

Nie widzę szczególnego zainteresowania tą branżą ze strony przemysłu chińskiego na rynku afrykańskim. Oni w przemyśle ciężkim i surowcowym czują się dobrze, a także w budownictwie, budowie dróg i infrastrukturze. Natomiast rolnictwa, póki co nie dotykają. Wydaje się, że w skali inwestycji, które prowadzą, nasza branża nie jest dla nich przedmiotem szczególnego zainteresowania.

Czy metodą dla takiej skali działania jest zbudowanie stabilnej, silnej firmy na rynku polskim i potem wykorzystanie szans rynkowych w różnych miejscach świata, w których się one pojawiają?

Tak, m.in. z tego względu, że wszystkie procesy ekspansji zagranicznej kosztują znacznie więcej niż działanie na rynkach polskich bądź sąsiednich. Nie tylko z powodu technicznych kwestii, zakupów biletów lotniczych czy czasu potrzebnego na poznanie tych rynków. Na taką ekspansję nie zalecałbym brania kredytów. Należy działać z nadwyżek już wypracowanych.

Zrobiliśmy od 2013 roku gigantyczny krok pod względem wdrożonych systemów zarządzania przedsiębiorstwem. Programów komputerowych, które standaryzują całą realizację projektu: od konstrukcyjnego, przez produkcyjny, aż po logistyczny. Bez tego typu inwestycji kosztujących kilka milionów euro, nie jest możliwe skuteczne działanie w dużej skali. Tym bardziej, że dodatkowo mamy do czynienia z pracą na duże odległości. Nie można więc popełniać błędów, bo kosztują znacznie więcej niż na krajowym podwórku. Pomyłki wysyłkowe czy niedokładność prowadzenia procesu może położyć całe przedsiębiorstwo. Trzeba być bardzo dobrze przygotowanym i mieć pewność, że chce się to robić.

Czyli kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa jest inwestycja w zaawansowane IT?

Proszę sobie odpowiedzieć na pytanie: czy ważne jest kontrolowanie całości projektu? Od panowania nad własnymi myślami w postaci pierwszych rysunków technicznych, przez wprowadzenie tych idei w życie przez dział konstrukcyjny, wstępne wyprodukowanie i przetestowanie we własnym dziale badawczo-rozwojowym oraz wprowadzenie produktu do produkcji, a następnie zmagazynowanie oraz wydanie i sprzedaż? Opanowanie tego procesu w całości to jedno z najtrudniejszych zadań, które dotyczy wszystkich przedsiębiorców produkcyjnych.

W zasadzie to też najczęściej ogranicza innych do tego, żeby nie dążyć do panowania nad całym procesem wyprodukowania obiektu suszarniczego. Dlatego producenci w Europie koncentrują się na tym, że produkują tylko poszczególne elementy. Natomiast firmom inżynieryjnym zlecają łączenie w całość.

Bez kompleksowego systemu nie da się tego tak naprawdę zrobić?

Nie da się tego zrobić w postaci automatycznej. Obecnie po narysowaniu projektu i jego akceptacji jesteśmy w stanie jednym kliknięciem sprawdzić czy mamy wszystkie elementy i śrubki, czy musimy coś dokupić. Bez systemu nie jest to realne. Nikt nie jest w stanie zapanować nad taką ilością detali, które składają się na realizowany przez nas projekt i muszą do siebie pasować. To jest to, co udało nam się zrobić z BPSC. Doprowadziliśmy do sytuacji, w której mamy zintegrowane wszystkie procesy w firmie. Nasza praca przebiega obecnie płynnie, z czego czujemy się dumni.

Chciałbym jeszcze spytać, czy Pańskim zdaniem na zagranicznych (afrykańskich) rynkach logo z napisem: Made in Poland ma znaczenie, jest atutem?

W zasadzie odczytują nas jako Europejczyków.

Rynki wschodnie dobrze wiedzą co to znaczy Made in Poland, zwłaszcza pod względem jakości produktu.

Zachód też to wie, natomiast nie próbuje tych informacji upubliczniać, gdyż chcą byśmy wytwarzali części i elementy do ich własnych produktów. Natomiast jeżeli chodzi o Afrykę to ten kontynent musi się dowiedzieć, że to my przez lata dostarczaliśmy elementy do produktów zachodnioeuropejskich, a teraz produkujemy samodzielnie towary wysokiej klasy.

Myślę, że przedstawiciele afrykańskich elit dobrze wiedzą, co się wydarzyło w Polsce w ostatnich latach. Ostatnie 25 lat jest poziomem marzeń państw afrykańskich, które poznałem. Chce je powtórzyć każdy z ważnych ludzi w tamtej części świata. A FEERUM jest w stanie im w tym pomóc.

Tym bardziej, że w wielu krajach afrykańskich następuje rozwój.

Z jednej strony rozwój jest duży. Tym bardziej, że startując od zera wzrost wygląda imponująco w liczbach. Ale ważne jest co innego. Afryka subsaharyjska jest potencjalnie przygotowana do tego, żeby produkować bardzo dużo żywności. Ma też obecnie duży przyrost naturalny. Jednocześnie w tym miejscu świata prawidłowe przechowywanie żywności jest dość trudną kwestią z tego tytułu, że są pory deszczowe i jest ciepło. Nie ma też zimy, a zima zawsze pomaga przechować żywność. Niech pan sobie wyobrazi, że maj i czerwiec trwają cały rok, ale nie ma pan lodówki. Jednocześnie przychodzą burze, które w kilka chwil mogą zniszczyć zapasy. Dlatego umożliwienie tej części świata prawidłowego przechowywania jedzenia jest niezwykle ważne. I to jest kierunek rozwojowy dla naszej firmy.

Na afrykańskim rynku jesteśmy na początku drogi. Istnieje na nim wielka potrzeba prawidłowego przechowywania żywności i ziaren zbóż. Jednocześnie jest on dosyć trudny, i należy go poznawać. Być dobrze przygotowanym do realizacji projektów w tej części świata. Uważam, że dzieło które wykonujemy w Tanzanii jest w tym miejscu realizowane po raz pierwszy od dwóch wieków. Nikt tego w XX i XXI wieku nie dokonał. Mam takie marzenie, żeby jeszcze w moim życiu zakończyć problem głodu w tej części świata. Mam przedsiębiorstwo, które potrafi tego dokonać. Wiem, że to duże słowa, ale taki przyświeca nam cel.

Wywiad przeprowadził: Adam Sieroń

Zapraszamy do obejrzenia całego wywiadu.

Tekst opublikowany w magazynie Polski Przemysł, 19.05.2018r.